domingo, 8 de noviembre de 2015

¿Qué deben hacer los jefes cuando los empleados se vuelven en su contra?



El ejecutivo de Air France a quien sus empleados le arrancaron la camisa hizo declaraciones esta semana acerca de la experiencia.

Xavier Broseta, director de recursos humanos de Air France, declaró al diario Le Parisien que, aunque el ataque había sido aterrador y perjudicial para la imagen de la aerolínea, él quería dejarlo atrás.
La violencia expresada en la oficina central de Air France fue impactante, pero existen numerosos directivos empresariales que se enfrentan a la resistencia pacífica y al resentimiento de su personal y no saben cómo lidiar con la situación.
El momento en que, como gerente, tu personal se vuelve en contra de ti, o en contra de algo que has propuesto, es verdaderamente alarmante, incluso si no existe una amenaza física.
Actitud defensiva
La primera reacción de los altos directivos es a menudo defensiva. Ellos se consultan entre sí, examinando los argumentos una y otra vez, convenciéndose a sí mismos de que seguramente están en lo correcto.
Y algunas veces lo están. Air France ha dado marcha atrás en relación con la propuesta de eliminación de 2.900 empleos que ocasionó la violenta revuelta, pero todavía tiene que reducir los costos para seguir siendo viable.
Pero a veces la directiva de la empresa está equivocada, o ha elegido la batalla equivocada o el peor momento para emprenderla. Cualquiera que sea la validez del caso, es difícil dirigir una organización, o llevar a cabo cualquier cambio, si se ha perdido el apoyo de la mayoría del personal.
Entonces, ¿qué deben hacer los ejecutivos bajo asedio? El primer paso es salirse de ese grupo de autorreafirmación en el tope de la jerarquía corporativa e investigar lo que está sucediendo en la organización. Existen personas que no necesariamente tienen títulos gerenciales formales pero que, debido a su experiencia y a sus conexiones, tienen una perspectiva de lo que está sucediendo. Pueden ser líderes sindicales, aunque a menudo no lo son.
Hay que hablar con ellos y obtener su opinión acerca de lo que la gente está pensando. Y, en particular, preguntarles cuán adecuadamente está comprendiendo el personal lo que tú estás tratando de lograr.
El proceso puede repetirse con la participación de pequeños grupos de trabajo. Después de exponer el punto de vista de la administración, la clave está en escuchar, con el propósito de discernir en dónde el progreso puede ser fácil y en dónde no.
Razones de la molestia
¿Qué es lo que realmente está molestando a la gente? ¿Es el contenido de lo que estás planeando o la forma en la que lo estás abordando? Es particularmente importante poner atención a las denuncias de injusticia: nada es más exasperante para un empleado.
Es sólo hasta haber obtenido la información pertinente que los gerentes deben comenzar a comunicarse con el resto de la fuerza laboral, enviando mensajes de correo electrónico que expliquen por qué las propuestas son necesarias y por qué -aunque algunos las encuentren difíciles- van a ser beneficiosas para una gran mayoría, y para la compañía.
Estos mensajes deben reconocer por qué algunos, quizás la mayoría, de los miembros del personal tienen objeciones. Es necesario presentar sus argumentos, así como el tuyo propio. No existe una herramienta de persuasión más poderosa que demostrar a las personas que han sido escuchadas.
Es a menudo durante el paso de enviar el mensaje cuando las cosas salen mal. Los correos electrónicos masivos pueden evocar las emociones incorrectas y empeorar aun más la situación. Existen dos razones comunes y contrastantes que ocasionan estas reacciones.
La primera es que hay demasiadas personas y departamentos involucrados: abogados, recursos humanos, comunicaciones, consultores externos. El resultado es que el correo electrónico, o el video o el blog, abarca demasiados puntos, o es excesivo o rígido. Los puntos cruciales se pierden por completo.
La segunda razón que ocasiona que el mensaje surta el efecto indeseado es que el ejecutivo que lo haya escrito acepte muy pocos consejos y fracase en tomar en cuenta lo que el personal está diciendo y pensando.
El mensaje tiene que ser claro: esto es lo que estamos tratando de lograr, ésta es la razón, así es cómo lo vamos a llevar a cabo y ésta es la razón por la que algunos de ustedes dicen que no les gusta; pero también hay que ofrecer la garantía adicional de que la administración está dispuesta a entretener cualquier discusión, siempre y cuando el resultado permita a la organización prosperar.
Acuerdos imposibles
Algunas veces, el acuerdo y las concesiones son imposibles. La organización tiene que encaminarse en una dirección que muchos encuentran objetable, pero, incluso después de que las discusiones hayan concluido, sigue siendo el mejor camino a seguir.
En otras ocasiones, la mayoría del personal está dispuesta a transigir, pero una minoría poderosa, más militante que el resto, se las arregla para prevenir que esto ocurra.
Es fácil que los ejecutivos se sientan acosados mientras todo esto está sucediendo. Durante las épocas de conflicto, el personal a menudo considera a sus jefes como la fuente de todos sus problemas, proyectando en ellos características crueles que no poseen (aunque algunos tal vez sí las tengan).
Como es de esperarse, los gerentes comienzan a sentirse incomprendidos y a sentir lástima por sí mismos. Existe una regla final para lidiar con los empleados agraviados: bajo ninguna circunstancia, como gerente, debes decirles a tus empleados cuán difícil es para ti. A ellos no les importa. Ni debería importarles. Nadie te obligó a aceptar un cargo de alto rango. Estos puestos están supuestos a ser difíciles. Por eso es que se te paga más.
(c) 2015 The Financial Times Ltd. All rights reserved.